導讀：微軟(39.75, -0.08, -0.20%)王朝至今仍仰仗于“蓋茨的金礦”—Windows與Office，但破局者立現。身居全球科技公司華人最高職位，人們仍對其仍知之甚少。他是誰(shuí)？

　　在Office 365上海發(fā)布會(huì )上，很多人首次見(jiàn)到了穿西服演講的“神秘人”陸奇。

　　這是這位微軟全球執行副總裁、應用與服務(wù)部門(mén)負責人的公開(kāi)首秀。會(huì )前，陸奇特意彩排了兩次。他沒(méi)有任何大佬的做派，名片都是直接揣在襯衫口袋里。工作人員遞給他激光筆，接過(guò)時(shí)都是滿(mǎn)臉笑容。下屬們因此會(huì )不約而同地用“謙虛”、“平易近人”、“友善”等詞匯形容他。

　　但陸奇卻認為這些評價(jià)并不真實(shí)。相反，他自認為很難共事。“他們討厭我(They hate me)。”陸奇對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。他是那種有工作潔癖的人—會(huì )前一直忙于修改幻燈片和演講稿，直到最后一刻。

　　演講是陸奇試圖從微軟前CEO史蒂夫·鮑爾默(Steve Ballmer)身上學(xué)到的最重要一課—尤其是在如此重要的產(chǎn)品發(fā)布會(huì )上。不過(guò)，較之于性情急躁、口若懸河的鮑爾默，慢條斯理的陸奇卻并不擅長(cháng)在舞臺上汗流浹背地演出。

　　舉重若輕地掌管著(zhù)全球最大、最令人生畏的軟件公司最核心的部門(mén)，但對一場(chǎng)演講的過(guò)程卻無(wú)法釋然，如此反差不禁令人訝異。了解陸奇的人明白，上述行事風(fēng)格來(lái)自于他在IBM(187, -0.06, -0.03%)所獲的最重要的商業(yè)建議。初入職場(chǎng)時(shí)，一位曾參加過(guò)美國海軍的主管告誡他：“第一，我不管你努力的過(guò)程，我只看結果。第二，你要清楚什么是規矩(rules)，什么是指導原則(guidance)。”

　　正是對結果和規則的敬畏，陸奇在微軟才最終成為一言九鼎的人。他負責制定這家超級軟件巨獸生產(chǎn)力、通信、搜索及其它信息服務(wù)相關(guān)產(chǎn)品的遠景規劃、戰略發(fā)展及總體方針，并領(lǐng)導包括Microsoft Office、Office 365、SharePoint、Exchange、Yammer、Lync、Skype、必應搜索、必應應用、MSN及廣告平臺在內的產(chǎn)品研發(fā)與相關(guān)商業(yè)團隊運營(yíng)。這些最大、最神秘的部門(mén)正是微軟轉型的中樞。

　　不過(guò)，較之于領(lǐng)導這些舉足輕重的業(yè)務(wù)，聚光燈下的陸奇仍略顯緊張—上臺前，他提了提襪子，放下手中的Surface平板，整理下衣袖，焦急地等待主持人的串場(chǎng)。待他用英文介紹完Office 365對于微軟的戰略意義之后，演講的接棒者是微軟中國研發(fā)集團主席張亞勤。“我是上海人。”陸奇握住張亞勤的手，突然改用上海話(huà)說(shuō)。頗感意外的張亞勤也只用上海話(huà)回應說(shuō)：“我也是上海人。”

　　善意的聽(tīng)眾們哄堂大笑。

　　窘境

　　五十三歲的陸奇別來(lái)無(wú)恙，依舊是短而利索的頭發(fā)、精瘦的身材、金屬細框眼鏡—除了一身寬大的西服和棕色系帶大頭皮鞋。

　　T恤和牛仔褲是陸奇的著(zhù)裝鐵律，如此盛裝來(lái)到上海，源于被他視作整個(gè)業(yè)務(wù)火車(chē)頭的Office 365的勢態(tài)不錯。它將整個(gè)辦公組合搬到了云上，同時(shí)結合在線(xiàn)企業(yè)通訊和協(xié)同協(xié)作服務(wù)，成為微軟有史以來(lái)增長(cháng)速度最快的商用產(chǎn)品。在陸奇的領(lǐng)導下，Office系列軟件成為微軟取之不盡的現金奶牛。僅剛剛過(guò)去的一年，它就為微軟帶來(lái)超過(guò)25億美元的收入，相當于Facebook(59.21, 1.19, 2.05%)整個(gè)季度的營(yíng)收。“如果把Office客戶(hù)的現有業(yè)務(wù)模式進(jìn)行遷移，它能夠帶來(lái)的終身價(jià)值會(huì )有成倍的增加。”陸奇驕傲地說(shuō)。

　　為了實(shí)現上述目標，陸奇要求Office 365團隊逐月匯報，并列出改進(jìn)清單。例如中國的Office 365缺少哪些功能，與全球版本的差異缺口在哪等等。他親自督促美國工程師們的及時(shí)實(shí)現，以使Office 365在全球各地真正本地化。

　　Office 365的勝利對于暮氣沉沉的微軟來(lái)說(shuō)不啻為一個(gè)重大的象征性勝利。Office 365收益增長(cháng)超過(guò)100%，商用領(lǐng)域增長(cháng)接近一倍，這個(gè)數字再次證明了微軟云生產(chǎn)力解決方案在商用領(lǐng)域的強勁勢頭。但這僅是陸奇所掌管業(yè)務(wù)的一隅，除此之外，他掌管的其他如Lync，SharePoint和Exchange等生產(chǎn)力服務(wù)業(yè)務(wù)也整體實(shí)現了2位數增長(cháng)。

　　如果上述業(yè)務(wù)能告別封閉和壟斷思維，令微軟走向開(kāi)放和競爭，陸奇就能為微軟贏(yíng)得明天，但他仍需要解決那些積重難返的難題。時(shí)至今日，微軟的主要收入仍來(lái)自于蓋茨時(shí)代的金礦：Windows和Office。這一局面并未徹底改觀(guān)。蘋(píng)果(604.59, 7.08, 1.18%)、谷歌(528.86, 8.23, 1.58%)均朝硬件+軟件的方向成功轉型，但微軟除了Xbox One，其他硬件的表現并不盡如人意，諾基亞(7.23, -0.01, -0.14%)的整合即是如此。

　　在華爾街看來(lái)，較之于股價(jià)一騎絕塵的蘋(píng)果和谷歌，當年的PC霸主微軟已是昨日黃花，其股價(jià)一直停滯不前。2000年初，微軟股價(jià)達到峰值，接近60美元，此后14年間基本仍在25美元到40美元之間徘徊。盡管從那時(shí)起微軟的營(yíng)收和每股收益已增長(cháng)了兩倍多，但股價(jià)卻沒(méi)能同步上漲。作為全球最掙錢(qián)的公司，微軟似乎“窮”得只剩下錢(qián)了—人人都離不開(kāi)它，卻沒(méi)人把它和“酷”、“極客”、“未來(lái)”聯(lián)系起來(lái)。

　　一成不變地靠賣(mài)軟件掙錢(qián)令微軟形成了路徑依賴(lài)，鮑爾默因此被詬病在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代頻失戰機，最終這位服務(wù)微軟三十四年的金牌銷(xiāo)售被另一位老兵薩提亞·納德拉(Satya Nadella)取而代之。

　　陸奇終于攀升到人生的頂點(diǎn)—他出現在納德拉發(fā)給全體微軟員工的內部備忘錄里。在其中，薩提亞提到了五個(gè)人：創(chuàng )始人比爾·蓋茨、前任CEO史蒂夫·鮑爾默、新任董事會(huì )主席約翰·湯普森(John Thompson)、詩(shī)人奧斯卡·王爾德(Oscar Wilde)以及陸奇 。“陸奇在最近的一次會(huì )議上說(shuō)得很好，微軟用獨特的方式幫助人們‘做得更多’。”薩提亞這樣寫(xiě)到。之后，陸奇的隱秘工作也進(jìn)一步為人所知。正是在他的幫助下，薩提亞才明確以下三個(gè)工作重心。第一，明確公司上下協(xié)調推動(dòng)的戰略目標。第二，要以非?？斓乃俣热ゲ渴鸸ぷ?。第三，要在云服務(wù)方面發(fā)力。

　　微軟正在呈現出前所未有的開(kāi)放性。如果陸奇能幫助納德拉能夠開(kāi)啟一個(gè)新王朝。它將有別于以溫和增長(cháng)、進(jìn)軍企業(yè)級軟件為特征的鮑爾默王朝，也將更進(jìn)一步遠離以鐵拳統治PC軟件領(lǐng)域的蓋茨時(shí)期。納德拉治下的微軟看似是一家參與市場(chǎng)競爭而非控制市場(chǎng)的公司。

　　如此行事乃是迫不得已。正如三十多年前個(gè)人電腦的興起，云計算、移動(dòng)計算等新技術(shù)的崛起引領(lǐng)IT業(yè)全面轉型。計算機的運算能力在云端變成像水電一樣的基礎資源，隨用隨取。而基于云計算、跨平臺的移動(dòng)計算和設備已占領(lǐng)了用戶(hù)的桌面、客廳和手掌。這正是納德拉與陸奇兩人的工作經(jīng)驗所涉及的未來(lái)技術(shù)—云計算、多平臺、移動(dòng)性、大數據，但恰恰是締造微軟輝煌歷史的專(zhuān)有軟件的對立面。“真正好的公司敢于面對自己，我們有很多挑戰，但是必須向前。”陸奇說(shuō)。

　　起步

　　他必須直面逆境，而這曾是他生活的一部分。

　　陸奇生于上海，文革期間隨祖父在不通水電的江蘇村莊里長(cháng)大。“這些村莊里面可能只有一個(gè)老師，但是什么科目都教。”陸對《環(huán)球企業(yè)家》回憶說(shuō)。

　　奮斗動(dòng)力來(lái)自饑餓以及對知識的敬畏。饑饉年代里，村莊都實(shí)行口糧制度—農民只有9個(gè)月的口糧配給，老師則有12個(gè)月。令他心生艷羨的是授課老師能每天去一戶(hù)人家吃飯。“當時(shí)吃肉很難，可能只在過(guò)年時(shí)吃一次。老師像國王一樣生活，每天都能吃上肉，而且百分百能吃飽飯。”陸奇說(shuō)。

　　如此艱苦的環(huán)境教會(huì )他一件事：“不要把任何事情想當然。”人要有很強的職業(yè)操守，要非常努力的工作和學(xué)習，要盡最大可能地奮斗。“表面上看這是非常艱難的過(guò)程，但它教會(huì )你很多寶貴的經(jīng)驗。有人說(shuō)塞翁失馬焉知禍福，在另外一個(gè)環(huán)境里，我可能就得不到這樣的人生教訓。”陸奇說(shuō)。

　　他曾倒霉透頂—因為個(gè)子太矮，他無(wú)法進(jìn)入當地造船廠(chǎng)；因為近視和色盲，他與大多數理工科系絕緣。填報志愿時(shí)，他選報了計算機科學(xué)，所想的不過(guò)是能在無(wú)線(xiàn)電廠(chǎng)找個(gè)工作。幸運的是他終于考上了大學(xué)。

　　1980年至1988年，陸奇在復旦大學(xué)度過(guò)。當時(shí)的他剃著(zhù)學(xué)生頭，常穿一件淺灰色拉鏈夾克衫，帶一副淺黃色的賽璐璐眼鏡，最?lèi)?ài)讀的兩本書(shū)是《約翰·克利斯朵夫》、《匹克威克外傳》。多數時(shí)候，他都是一副安靜沉穩的模樣。體育是為數不多能點(diǎn)燃他的東西。在宿舍一樓公共活動(dòng)室曾有一臺電視機，男生們會(huì )擠在一起觀(guān)看體育比賽，住在四樓的陸奇也是這里的?？?。

　　教學(xué)樓和圖書(shū)館則是他的另一個(gè)圣地。斜挎軍綠色大書(shū)包的陸奇都會(huì )前往占座，直到熄燈前才回到東區14號樓的宿舍。占座時(shí)，偷書(shū)事件時(shí)有發(fā)生，有時(shí)他只好去舊書(shū)店重新購置。有時(shí)，坐定后打開(kāi)“新”書(shū)，他驚訝地發(fā)現書(shū)的內側竟還寫(xiě)著(zhù)自己的名字。

　　當時(shí)，計算機系的本科生每周都要上32節課。本科畢業(yè)時(shí)，49門(mén)課程，勤奮扎實(shí)的陸共獲33個(gè)“優(yōu)等”和14個(gè)“良好”。在學(xué)習之外，你還能發(fā)現另一個(gè)陸奇。

　　計算機科學(xué)系是復旦首個(gè)制作畢業(yè)紀念冊的院系，陸是“始作俑者”。紀念冊的首頁(yè)印著(zhù)兩臺不同類(lèi)型的電度表—贊助是陸奇拉來(lái)的。紀念冊的一旁則寫(xiě)著(zhù)“本紀念冊由躍進(jìn)電表廠(chǎng)、華麗銅版紙廠(chǎng)贊助”，另一旁則清晰地印著(zhù)“廣告：陸奇”。他寫(xiě)道：“謹獻上本人最細研究成果，與列位同窗惜別。陸氏猜想：H1=》C HB(式中H:human;I:intellectualized;C:Computer;B:Brain)。”在紀念冊的內頁(yè)，他極富預見(jiàn)性地解釋了這一切：“人類(lèi)終將使電腦智能化且使其遠勝人腦。諸公不妨一效景潤，或許，這顆電腦科學(xué)皇冠上的明珠非君莫屬。”

　　碩士畢業(yè)后，他開(kāi)始了在復旦任教。導師是錢(qián)家驊教授，當時(shí)，陸已經(jīng)在國外期刊上發(fā)表了五篇論文，因此倍受器重。

　　一些神秘的力量開(kāi)始左右陸奇的命運。一個(gè)周日風(fēng)雨大作，他無(wú)法騎車(chē)回家看望父母，只好待在宿舍。而同一時(shí)間，卡耐基·梅隆大學(xué)教授、圖靈獎獲得者埃德蒙·克拉克(Edmund Clarke)也碰上了這場(chǎng)雨?？死苏驹趶偷┑慕淌依?，聽(tīng)眾卻寥寥無(wú)幾。陸奇被同學(xué)拉去湊數救急，偶然間的一次提問(wèn)令克拉克印象深刻—在看過(guò)陸奇的研究論文之后，后者決定向其提供赴美攻讀博士的獎學(xué)金，并額外免去45美元的申請手續費—陸奇當時(shí)的月薪僅有10美元。

　　當時(shí)，留校教師規定必須任教三年才能出國，而陸僅有一年的留校經(jīng)歷。而出國者眾多，依照當時(shí)組織排序的方法，理論上他至少要等上四五十年。最終，導師錢(qián)家驊打破了僵局，校長(cháng)謝希德決定放行，理由是“國內歷史上還從來(lái)沒(méi)有人到卡耐基·梅隆大學(xué)去。”

　　離開(kāi)中國之后，有兩件事情指引著(zhù)陸奇的學(xué)習和工作。“一是知道更多，了解到更多的科學(xué)和技術(shù)。第二，要做更多研究，以便人們能在更短的時(shí)間內把工作做完。”在卡耐基·梅隆大學(xué)校友董潔林眼中，陸奇是一副行色匆匆的模樣：家中事務(wù)交由太太打理，每次朋友聚會(huì )，他總是姍姍來(lái)遲，吃飽喝足后，就匆匆離去。

　　陸奇的同學(xué)復旦大學(xué)軟件工程實(shí)驗室主任趙文耘亦有此感。1989年10月，趙赴加拿大多倫多培訓。陸曾獨自驅車(chē)12個(gè)小時(shí)前往多倫多相聚。到達時(shí)，已臨近晚上10點(diǎn)，陸奇載著(zhù)趙文耘一同趕回大學(xué)。在實(shí)驗室里，他繼續著(zhù)分布式操作系統的課題，直到實(shí)驗結束。二十年后，再度赴美的趙文耘又見(jiàn)到了陸奇。這一次，陸奇帶著(zhù)蛋糕到達，寒暄幾句，便又重返工作。

　　刻苦的磨礪使得陸很快脫穎而出，1996年，陸奇進(jìn)入IBM研究院工作，兩年后跳向雅虎(33.89, 0.48, 1.44%)公司，后擔任高級副總裁，負責雅虎所有的搜索和在線(xiàn)技術(shù)開(kāi)發(fā)。2009年正式加盟微軟，擔任在線(xiàn)服務(wù)部門(mén)總裁，期間一路順風(fēng)順水。談及秘訣時(shí)，他的答復是“做對的事情，其他順其自然。”

　　陸氏的成功并不奇怪。他的座右銘即是要做更多(do more)、知道更多(know more)、成就更多(be more)。他通常凌晨3點(diǎn)起床查收郵件，晨跑四英里，然后到達辦公室，如此開(kāi)始一天的工作—在雅虎時(shí)，他的如此做派開(kāi)始聞名。這個(gè)并不張揚的人從來(lái)不羞于告訴別人自己每天只睡四個(gè)小時(shí)。他也經(jīng)常把會(huì )議時(shí)間定在晚上九點(diǎn)，以此持續不斷地向身邊人暗示：我們必須按互聯(lián)網(wǎng)的節奏工作。在雅虎時(shí)，發(fā)現一個(gè)數據庫錯誤之后，他曾坐下來(lái)和技術(shù)人員一起尋找解決之道，直到雅虎總部的辦公樓例行地切斷了網(wǎng)絡(luò )。

　　他熱衷于給下屬講這樣的故事。大的公司里有兩種人，有一種人接到任務(wù)30分鐘后就跑過(guò)來(lái)，說(shuō)這里有阻力，我該怎么辦？30分鐘之后，他又遇到阻力，又來(lái)尋求幫助。還有一種人。接到任務(wù)就埋頭去做，下個(gè)禮拜他就把這個(gè)事情做好了。“你應該成為后一種。下次公司有重要的事一定會(huì )找這種人。”

　　如果埋頭苦干，還找不到答案，陸奇會(huì )找人交談—他總有一個(gè)“要見(jiàn)的人”的清單，每個(gè)月，他都會(huì )去一趟硅谷，拜會(huì )形形色色的創(chuàng )業(yè)者、投資人，如此才覺(jué)得安心。這源于他意識到“你身邊如果有非常偉大的人，將會(huì )非常受用。”他的另一個(gè)感悟則是“你得到工作，并不是因為你的知識，而是因為你認識的人。”

　　這些均源自他的奇特經(jīng)歷。一日，他和一位想進(jìn)雅虎的同學(xué)吃飯，在場(chǎng)的雅虎技術(shù)主管聽(tīng)到他正在開(kāi)發(fā)一個(gè)與在線(xiàn)購物有關(guān)的技術(shù)，便邀請他去雅虎。如此促成了他與雅虎的結緣。

　　對陸奇的職業(yè)生涯來(lái)說(shuō)，最為受用的人有兩個(gè)。一個(gè)是李開(kāi)復。畢業(yè)時(shí)，陸曾向李請教該去哪里為哪個(gè)公司工作。李的建議是選擇西海岸硅谷的技術(shù)類(lèi)和IT類(lèi)公司，受此影響，陸最終加入IBM實(shí)驗室研究網(wǎng)絡(luò )技術(shù)。1998年，陸準備離開(kāi)IBM，加盟雅虎。李則預言了雅虎的危機。李警告他稱(chēng)：“雅虎的股價(jià)不會(huì )一直在這樣的水平上。它要么會(huì )上揚5倍，要么下挫5倍。”“實(shí)際上，開(kāi)復兩方面都講對了，雅虎的股價(jià)表現的確如此。”陸奇感慨地說(shuō)。

　　另一個(gè)人則是沈向洋。正是沈向鮑爾默引薦了陸。當時(shí)，微軟已在搜索引擎之戰中處于下風(fēng)。收購雅虎失利以后，鮑爾默不得不再一次拆分Windows和在線(xiàn)業(yè)務(wù)，原在線(xiàn)業(yè)務(wù)部門(mén)總裁凱文·約翰遜(Kevin Johnson)則引咎辭職，鮑爾默被迫代理該部門(mén)長(cháng)達6個(gè)月之久。

　　在圣何塞，陸奇與鮑爾默的談話(huà)持續了6個(gè)小時(shí)，最后，鮑爾默向陸發(fā)出工作邀請。與陸奇的談話(huà)甚至改變了鮑爾默對在線(xiàn)業(yè)務(wù)總裁的選用標準—要么具有工程背景懂得如何開(kāi)發(fā)產(chǎn)品，要么有市場(chǎng)背景懂得如何開(kāi)發(fā)客戶(hù)。與陸一敘之后，鮑爾默則堅信其領(lǐng)導者必須來(lái)自技術(shù)背景的人。而這個(gè)人就是陸奇。

　　改造

　　他的到來(lái)也打破了微軟既有的用人傳統—工程師團隊和業(yè)務(wù)團隊界限分明，絕少有人從工程師跳到業(yè)務(wù)部門(mén)。陸試圖改變這一切。上任之后，他即敦促在線(xiàn)部門(mén)修改工作流程，提高運營(yíng)效率，打破微軟既有的三年一輪的產(chǎn)品周期傳統。“我2009年加入微軟時(shí)有些產(chǎn)品已經(jīng)三個(gè)月更新一次，現在越來(lái)越快，每天都可以發(fā)布更新。”微軟(亞洲)互聯(lián)網(wǎng)工程院院長(cháng)王永東對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　在內部，陸奇還倡導在線(xiàn)服務(wù)部門(mén)與微軟研究院的密切合作。以往微軟做產(chǎn)品時(shí)常會(huì )在PC端上實(shí)現新功能，然后再移植到移動(dòng)端。在其倡導下，很多項目開(kāi)始直接針對移動(dòng)端，然后再回歸PC。時(shí)至今日，陸仍會(huì )在技術(shù)會(huì )議上親自修改代碼，其細致程度令人心生敬畏。他甚至親自網(wǎng)羅了一批娛樂(lè )和設備部出身的工程師，親自帶領(lǐng)管理團隊做消費者調查，了解互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)的使用習慣。

　　陸奇的工作方法是專(zhuān)注于某個(gè)領(lǐng)域，藉此訓練自己的第六感。陸對杰克·韋爾奇(Jack Welch)如下一段話(huà)心有戚戚焉：“每個(gè)領(lǐng)導者都得有遠大目標以及預知未來(lái)的能力，不過(guò)優(yōu)秀的領(lǐng)導者還必須有一種預見(jiàn)意外變化的特殊才能。在商業(yè)生活中，那些最出色的領(lǐng)導者在殘酷的競爭環(huán)境中對市場(chǎng)變化有第六感，也能感知現有的競爭者和后來(lái)者的動(dòng)向。”

　　例如為了提升必應的業(yè)績(jì)，他每天會(huì )讓團隊找五個(gè)搜索關(guān)鍵詞，與谷歌等競爭對手進(jìn)行同類(lèi)比較，如此堅持數年之久。如果輸了，就要問(wèn)自己為什么，怎樣才能扳回一局；如果贏(yíng)了，則會(huì )總結經(jīng)驗，看看怎么能夠領(lǐng)先對手兩步。“搜索是一個(gè)產(chǎn)品，質(zhì)量是根本的東西。”陸奇說(shuō)。他因此對搜索細節要求極高。在他看來(lái)，互聯(lián)網(wǎng)用戶(hù)和軟件用戶(hù)不一樣，稍有不悅用戶(hù)就會(huì )投奔競爭對手。

　　在其親力親為之下，必應的美國市場(chǎng)份額最終從五年前的7%上升到上季度的18.6%。但在中國，必應的市場(chǎng)占有率一直在低位徘徊。2009年入華時(shí)它已落于人后，百度(157.65,2.88, 1.86%)、谷歌市場(chǎng)口碑都占先機。2011年谷歌離開(kāi)中國，百度占據了70%以上的中文搜索市場(chǎng)份額，而必應幾無(wú)改觀(guān)。

　　這著(zhù)實(shí)令陸奇為之心焦。2013年，在做完中國消費者調研之后，與陸共事多年的王永東發(fā)現他一臉陰沉。“我們在中國不能等，一定要努力。機遇非常大，但一定要能夠珍惜這個(gè)機遇。”陸奇對王永東說(shuō)。

　　如何讓用戶(hù)認識到必應的價(jià)值并創(chuàng )造用戶(hù)黏性是陸奇當下最關(guān)心的問(wèn)題。他對必應薄弱的市場(chǎng)推廣工作大為光火—必應中國團隊直到去年9月才有專(zhuān)門(mén)的市場(chǎng)人員。

　　陸奇開(kāi)始令必應加速。除了繼續擴充研發(fā)團隊，他將必應和Windows操作系統進(jìn)行深度整合，打造必應超級搜索(Bing Smart Search)以及多個(gè)應服務(wù)應用產(chǎn)品(Bing App)。這頗符合陸奇對必應的終極定位—橫向整合微軟獨有的技術(shù)能力，而后像微信那樣成為貫穿整個(gè)移動(dòng)生態(tài)系統的平臺。“用戶(hù)至上的精神，他會(huì )講得很多。”王永東對《環(huán)球企業(yè)家》說(shuō)。

　　在很大程度上，必應的落后與微軟的搜索戰略有關(guān)。微軟一直想先拿下美國本土市場(chǎng)，再拉動(dòng)全球增長(cháng)。以至于到現在，必應中國的團隊里有85%的人是在為必應全球服務(wù)，約15%的人員負責亞太區的業(yè)務(wù)。雖然微軟能不計成本地研發(fā)，并在盲測中打敗谷歌，但這對于中國市場(chǎng)來(lái)說(shuō)仍然不夠。

　　陸奇并非不了解事情的嚴重性。在“移動(dòng)為先”的戰略下，他開(kāi)始聯(lián)合“敵人的敵人”對抗谷歌。除了全面為雅虎提供搜索結果，必應還與蘋(píng)果結盟。微軟以穩健的基礎架構和先進(jìn)的人機交互技術(shù)為為Siri語(yǔ)音助手提供后臺技術(shù)支持，幫助蘋(píng)果用戶(hù)解答數十億計的搜索請求。同時(shí)，他還與亞馬遜(296.75, -0.94, -0.32%)達成協(xié)議，成為Kindle Fire系列平板的默認搜索工具。

　　其中，最大的產(chǎn)品亮點(diǎn)當屬微軟在今年Build大會(huì )上推出的Cortana。為推出該應用，微軟累積了多個(gè)平臺和操作系統的五年收集數據，必應和Windows Phone團隊也進(jìn)行了緊密合作，最終打造出結合微軟語(yǔ)音識別和機器學(xué)習的Cortana—一個(gè)事件觸發(fā)式的語(yǔ)音助手。

　　必應為Cortana提供了后端引擎。為了盡善盡美，必應團隊甚至拜訪(fǎng)了諸多公司的高管秘書(shū)，觀(guān)察他們如何管理日常事務(wù)。一向以封閉著(zhù)稱(chēng)的微軟甚至開(kāi)放了第三方接口，以盡可能多地搜集數據—陸奇并不想把Cortana狹隘地定位成Apple Siri或Google NOW的挑戰者。他希望Cortana在接下來(lái)的兩三年內能盡可能接觸到全球25億智能設備用戶(hù)，最終令其成為用戶(hù)無(wú)法抽離的生活伴侶。

　　云端

　　若想實(shí)現這一切就離不開(kāi)云計算平臺Microsoft Azure。為了順應移動(dòng)浪潮，薩提亞提出“移動(dòng)為先、云為先”的轉型方向，這亦是微軟在“設備+服務(wù)”戰略上的延伸。微軟很早就開(kāi)始布局云計算的三個(gè)平臺：首先是云計算基礎架構平臺，包括公有云、私有云和混合云平臺；第二是云計算服務(wù)和應用平臺，包括搜索引擎、Office以及商業(yè)智能等；第三是云計算終端平臺，包括手機、平板、Xbox、嵌入式設備等。

　　微軟若能妥善利用Microsoft Azure平臺就可以支撐起這些看似分散的產(chǎn)品。陸奇認為其重中之重當屬中國。因為相比歐美國家，中國的IT產(chǎn)業(yè)起步較晚，老舊設施的羈絆要比歐美市場(chǎng)小得多，在云時(shí)代反而更容易輕裝上陣。

　　微軟中國Microsoft Azure事業(yè)部總經(jīng)理嚴治慶清楚地記得30個(gè)月之前發(fā)生的一幕。他被“踢出”微軟亞太研發(fā)集團高性能計算中國團隊，薩提亞授權其在中國單獨成立事業(yè)部，推動(dòng)云計算平臺Microsoft Azure在中國落地，并按月匯報進(jìn)度。