這是一個(gè)快得有些浮躁的年代，無(wú)數聲音在呼喊“給我一個(gè)答案”，卻越來(lái)越少地關(guān)注付出和過(guò)程。近期關(guān)于蘇寧云商的各種討論就是一個(gè)典型案例。

　　今年2月底，蘇寧云商公布了2013年全年財報，凈利潤的下降引來(lái)了大量質(zhì)疑的聲音，如“蘇寧深陷沼澤”。其實(shí)，這家創(chuàng )立了近25年的國內最大零售企業(yè)在去年才剛剛宣告“全面轉型”。

　　目前業(yè)界把國內零售企業(yè)探索線(xiàn)上線(xiàn)下協(xié)同發(fā)展的形式分為三種：一是阿里集團與銀泰百貨的深度合作；另一種是萬(wàn)達廣場(chǎng)純粹將線(xiàn)上作為營(yíng)銷(xiāo)工具；第三種就是蘇寧，選擇了最“費力”卻也最具顛覆性的做法，即從傳統的線(xiàn)下門(mén)店為主向線(xiàn)上線(xiàn)下一體化的互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)轉型。

　　然而，當所有競爭者都還在直線(xiàn)奔跑時(shí)，蘇寧已經(jīng)提前進(jìn)入了相對困難的“彎道”，其轉型過(guò)程甚至被賦予了“中國零售業(yè)新方向”的劃時(shí)代意義。

　　營(yíng)業(yè)收入過(guò)千億元，線(xiàn)下門(mén)店超過(guò)1600家，員工總數近18萬(wàn)人，上下游供應商數萬(wàn)家，這是蘇寧當下的幾個(gè)核心數據。正如業(yè)內評價(jià)的，這樣一個(gè)“龐然大物”要轉身，是一項高難度的“技術(shù)活”。

　　正因如此，蘇寧的轉型必然只能是腳踏實(shí)地地穩步推進(jìn)，圍繞戰略目標切實(shí)貫徹執行，循序漸進(jìn)地落實(shí)各項措施。

　　然而，外部競爭環(huán)境的變化，特別是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)與電商之間的合縱連橫，讓蘇寧轉型變得更加緊迫，必須“和時(shí)間賽跑”，用最快的速度作用“以時(shí)間換空間”，從而從轉型的彎道進(jìn)入持續發(fā)力的直道。

　　和時(shí)間賽跑

　　2013年對于中國零售業(yè)而言可謂是一道分水嶺。這一年，線(xiàn)下賣(mài)場(chǎng)與線(xiàn)上平臺不再是“你死我活”的對立局面，而是開(kāi)始出現加速相融的趨勢。就連曾經(jīng)豪賭1億元的王健林與馬云也“握手言和”，線(xiàn)上品牌也紛紛來(lái)到線(xiàn)下開(kāi)設實(shí)體店。

　　而蘇寧對此無(wú)疑更有前瞻性。繼2012年“兩會(huì )”期間宣布推行“沃爾瑪+亞馬遜”模式之后，蘇寧在2013年又緊鑼密鼓地推行了多項改革措施：2月，蘇寧在公布更名為“蘇寧云商”的同時(shí)，發(fā)布了“店商+電商+零售服務(wù)商”的新型模式；6月推行實(shí)質(zhì)化的線(xiàn)上線(xiàn)下同價(jià)；9月開(kāi)放“蘇寧云臺”，吸引大量第三方商戶(hù)加入；10月出資2.5億美元成為PPTV第一大股東，布局內容產(chǎn)品和家庭互聯(lián)網(wǎng)端；拿下保險銷(xiāo)售代理牌照和基金銷(xiāo)售支付結算牌照……

　　看上去似乎有點(diǎn)突飛猛進(jìn)應接不暇，但不得不承認的是，蘇寧轉型互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)并非一蹴而就，而是需要在入口建設、人才引進(jìn)、物流倉儲、IT系統等各方面進(jìn)行轉型布局。這些戰略性舉措在正式實(shí)施前必須要進(jìn)行大量調研的甚至是“內測”，而公眾能看到的只是這部戰略調整大戲的最后一幕——落地執行。

　　正如北京大學(xué)新聞與傳播學(xué)院副教授胡泳撰文所言，企業(yè)在作出重大變革之前，一般都會(huì )選擇一個(gè)業(yè)績(jì)單位做實(shí)驗，進(jìn)而推廣，“企業(yè)內部的戰略部署往往會(huì )提前于對外宣布的時(shí)點(diǎn)很久”。

　　通常，大企業(yè)的戰略轉型從紙上談兵到開(kāi)花結果的過(guò)程會(huì )持續好幾年之久。但是，市場(chǎng)留給蘇寧“第三次創(chuàng )業(yè)”的時(shí)間并不寬裕：其面臨的不僅有國內其他大型零售企業(yè)的虎視眈眈，還有幾大電商平臺的摩拳擦掌，而蘇寧云商的轉型成敗將影響著(zhù)整個(gè)中國傳統零售業(yè)的生態(tài)系統。

　　另一方面，“天下武功唯快不破”的道理用在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代尤為貼切，這里唯一不變的只有變化。

　　蘇寧云商董事長(cháng)張近東顯然已經(jīng)深諳此道，從宣布轉型至今，他和他的企業(yè)幾乎是在分秒必爭地“和時(shí)間賽跑”，并在轉型的彎道上加快進(jìn)入能夠持續發(fā)力加速的直道。

　　張近東在今年年初的蘇寧內部會(huì )議上強調：“蘇寧的轉型已經(jīng)進(jìn)入深水區，再有6個(gè)月時(shí)間就要見(jiàn)到成效。”

　　從彎道到直道

　　對張近東來(lái)說(shuō)，在功成名就之時(shí)依然“冒險”帶領(lǐng)蘇寧進(jìn)行這么大的轉型，其承受的壓力不言而喻，但這或許就是熊彼得所說(shuō)的“企業(yè)家精神”。

　　當下，蘇寧的“陣痛”還在繼續，就像奔跑在彎道上的運動(dòng)員，不論是節奏或姿勢都要經(jīng)歷不斷的調整。無(wú)論實(shí)體店鋪、供應品牌商還是專(zhuān)業(yè)服務(wù)，蘇寧都有著(zhù)其他傳統零售企業(yè)和電商平臺均難以企及的線(xiàn)下資源，這對蘇寧進(jìn)行線(xiàn)上線(xiàn)下整合、建立開(kāi)放平臺、推出金融產(chǎn)品如“零錢(qián)寶”等均大有裨益。

　　除此之外，張近東一貫信奉嚴格的管理體制，蘇寧由此形成了在業(yè)內有口皆碑的超強執行力。這樣的執行力文化使得蘇寧在線(xiàn)下電器連鎖時(shí)代得以快速擴張，也是其本次O2O轉型成功的有力保證。

　　在2013年零售業(yè)整體增速放緩的情況下，蘇寧整體營(yíng)業(yè)收入達1052.92億，較2012年同比增加7.05%，年均增長(cháng)率亦在提升，實(shí)現了雙線(xiàn)同步增長(cháng)。其中，線(xiàn)上銷(xiāo)售進(jìn)一步增長(cháng)，穩居國內B2C市場(chǎng)前三位，且占整體銷(xiāo)售占比進(jìn)一步提高。線(xiàn)下銷(xiāo)售穩居行業(yè)首位，可比門(mén)店銷(xiāo)售增速達6.36%。

　　這也讓“彎道加速”的蘇寧看到了轉入直道進(jìn)行發(fā)力的曙光。2014年，蘇寧的重點(diǎn)在于“提升用戶(hù)體驗”，并將在移動(dòng)端、物流、金融、電訊等多個(gè)領(lǐng)域持續發(fā)力。近日，蘇寧與蝸牛、天音等19家民營(yíng)企業(yè)一同切入虛擬運營(yíng)業(yè)務(wù)，其旗下的移動(dòng)通信轉售業(yè)務(wù)成立了獨立品牌“蘇寧互聯(lián)”。PPTV方面，蘇寧正致力于打造移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和家庭互聯(lián)網(wǎng)入口。另外，蘇寧物流還將率先向蘇寧云臺商戶(hù)以及蘇寧上游供應商開(kāi)放，第四方物流模式探索則為其更長(cháng)久的發(fā)展提供了更多可能性。

　　而對于未來(lái)的行業(yè)格局，有業(yè)內人士預測將可能出現蘇寧、阿里和京東“三足鼎立”的局面。相比之下，由于阿里的物流主要依靠第三方來(lái)完成，在鞋服、日化等“輕產(chǎn)品”的配送方面具有一定優(yōu)勢。而國內電商未來(lái)發(fā)展的驅動(dòng)力還是在家電、數碼產(chǎn)品乃至汽車(chē)等“重產(chǎn)品”上，這些產(chǎn)品的配送和專(zhuān)業(yè)服務(wù)又正是蘇寧的強項，因而待蘇寧從“彎道”跑入“直道”后將有更大的想象空間。再加之近日騰訊入股京東、后者將打通O2O鏈條，這場(chǎng)電商競爭儼然已經(jīng)從群雄爭霸向“三分天下”演進(jìn)，競合大勢不可避免，最終的“贏(yíng)家”或許也將不止一個(gè)。