國企改革三年行動(dòng)明確，要在形成更加成熟更加定型的中國特色現代企業(yè)制度和以管資本為主的國資監管體制等方面取得明顯成效。一系列改革錨定完善公司治理機制的目標，按下了“加速鍵”。
3月30日，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室舉行“完善公司治理機制提升運轉質(zhì)量效能”專(zhuān)題推進(jìn)會(huì )。（國資委供圖）
董事會(huì )建設：從“試點(diǎn)探索”到“全面推進(jìn)”
從2004年起，國務(wù)院國資委在中央企業(yè)開(kāi)展建立規范董事會(huì )試點(diǎn)工作，并不斷完善頂層制度設計。目前已有1.29萬(wàn)戶(hù)中央企業(yè)子企業(yè)和2.63萬(wàn)戶(hù)地方國有企業(yè)子企業(yè)設立董事會(huì )，國企董事會(huì )應建盡建和外部董事占多數目標得以基本實(shí)現。
據了解，目前全部中央企業(yè)集團公司、地方一級企業(yè)、絕大多數中央企業(yè)和地方重要子企業(yè)均制定了前置研究討論重大經(jīng)營(yíng)管理事項清單，黨組織與董事會(huì )之間的權責邊界更加清晰、決策程序更加規范。
提升董事會(huì )運行質(zhì)量，董事們有沒(méi)有足夠的履職能力，能不能勤勉盡責十分關(guān)鍵。為此，國資委成立中央企業(yè)專(zhuān)職外部董事黨委，全面推行外部董事召集人制度，建立了外部董事人才庫。
更多的改革舉措已在路上。在國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室日前舉行的專(zhuān)題推進(jìn)會(huì )上，國務(wù)院國有企業(yè)改革領(lǐng)導小組辦公室副主任、國資委副主任翁杰明表示，下一步要建立外部董事定期培訓機制，強化履職評價(jià)和激勵約束，暢通專(zhuān)職外部董事與現職領(lǐng)導人員雙向交流通道，以專(zhuān)職化促進(jìn)專(zhuān)業(yè)化、專(zhuān)責化。
賦能經(jīng)理層，完善任期制與契約化
在鞍鋼集團有限公司，已有314家單位的895名經(jīng)理層成員簽訂了差異化的崗位聘任協(xié)議。“‘一人一表’、白紙黑字，每名經(jīng)理層成員清楚自己要干什么、有什么權利、干好干壞有什么后果。”鞍鋼集團相關(guān)負責人說(shuō)。
通過(guò)簽訂契約把“丑話(huà)”講在前面，企業(yè)嚴格退出管理、剛性?xún)冬F獎懲也就減少了阻力。2021年，這家企業(yè)有24名管理人員因業(yè)績(jì)考核未達標被免職或被調整崗位。
鞍鋼集團的探索是國有企業(yè)加快推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的縮影。所謂任期制和契約化，就是要打破鐵交椅、打破大鍋飯，按市場(chǎng)規律對經(jīng)理層進(jìn)行管理，干得好就激勵，干不好就調整，實(shí)現職務(wù)能上能下、收入能增能減。
這項改革說(shuō)起來(lái)不算復雜，執行中卻面臨著(zhù)目標難確定、業(yè)績(jì)難評價(jià)、約定難執行等挑戰。例如，契約目標直接決定了經(jīng)理層成員努力的方向和高度，目標設置要科學(xué)合理，特別是要突出一定的挑戰性，才能推動(dòng)實(shí)現考核獎懲結果剛性?xún)冬F。
截至目前，96.9%的中央企業(yè)集團公司、98.5%的地方一級企業(yè)已建立董事會(huì )向經(jīng)理層授權的管理制度，國企各級子企業(yè)經(jīng)理層成員實(shí)現任期制和契約化管理的占比超過(guò)95%。
如何提高這項改革的“含金量”？翁杰明表示，要不斷健全經(jīng)理層抓落實(shí)的具體工作機制，完善任期制和契約化相關(guān)契約文本，鼓勵通過(guò)“揭榜掛帥”“賽場(chǎng)選馬”等方式，引導經(jīng)理層主動(dòng)承擔更大責任，相應賦予經(jīng)理層更充分的自主權。
工人在鞍鋼集團鞍鋼股份冷軋廠(chǎng)四、五號鍍鋅線(xiàn)鍍鋅板卷成品區檢查產(chǎn)品（2021年4月20日攝）。新華社記者潘昱龍攝
合理授權放權，為子企業(yè)運作留足空間
市場(chǎng)機會(huì )稍縱即逝，只有在保證決策質(zhì)量的前提下提高決策效率，企業(yè)才能更好地適應市場(chǎng)變化。
一方面，國有企業(yè)“瘦身健體”，壓縮管理層級。從2016年到2021年底，中央企業(yè)“壓減”近2萬(wàn)戶(hù)法人單位，推動(dòng)管理層級控制在5級以?xún)?，地方國企管理層級普遍壓縮到4級以?xún)?。決策鏈條短了，管理效率高了。
另一方面，國企集團公司針對子企業(yè)實(shí)際情況開(kāi)展差異化、精準化授權放權，層層“松綁”，把具體的經(jīng)營(yíng)決策權交給離市場(chǎng)最近的一線(xiàn)企業(yè)董事會(huì )、經(jīng)理層。
中國建材集團有限公司對相對控股、治理規范的混合所有制企業(yè)實(shí)施差異化授權，經(jīng)理層差額選聘、業(yè)績(jì)考核、薪酬兌現均授權相關(guān)子企業(yè)董事會(huì )主導開(kāi)展，上級黨組織事后備案；對納入年度計劃的主業(yè)投資項目，由相關(guān)子企業(yè)董事會(huì )依據公司章程決策，國有股東不再事前審批。
“中國巨石是集團實(shí)施差異化管控的首批企業(yè)，改革后計劃內主業(yè)投資權限由原來(lái)的5億元提高至凈資產(chǎn)的10%（21億元），大幅減少了決策程序、提高了決策效率。”中國建材集團董事長(cháng)周育先說(shuō)。
翁杰明表示，國有企業(yè)要主動(dòng)向治理型管控轉變，集團公司原則上不再直接干預子企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理事項，支持子企業(yè)董事會(huì )依法依規行權履職，維護子企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)權。（記者王希）
(責任編輯：張云文)
